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Aug 20, 2023

Lecciones que aprender de las marcas masculinas que triunfaron

Destella y choca. Lamentablemente, eso es lo que les sucede a menudo a algunas de las marcas de moda más prometedoras cuando intentan pasar de ser un recién llegado digno de mención a una empresa comercialmente exitosa. En ropa masculina,

Destella y choca.

Lamentablemente, eso es lo que les sucede a menudo a algunas de las marcas de moda más prometedoras cuando intentan pasar de ser un recién llegado digno de mención a una empresa comercialmente exitosa.

En la moda masculina, el camino está plagado de nombres que tuvieron algunos años de éxito antes de caer en el agujero negro de la moda. ¿Recuerdas a Ovadia & Sons, Orley, Duckie Brown, Patrik Ervell, Robert Geller, Victor Li, Linder, Scott Sternberg y Tim Coppens?

Si bien algunas de las marcas todavía existen, o sus diseñadores han pasado a trabajar para otras empresas, no hay duda de que su poder de estrella se ha desvanecido. La mayoría de las veces no es por falta de talento. Más bien, sus problemas pueden atribuirse a todo, desde una financiación inadecuada o problemas de producción hasta una gestión inexperta.

Pero hay marcas que han logrado romper ese ciclo y construir negocios altamente rentables. En moda masculina, algunas de las más impresionantes incluyen a Vuori, Psycho Bunny, Faherty, Johnnie-O y Bombas. Aunque prestan servicios a diferentes partes del mercado (desde calcetines y ropa deportiva hasta polos y camisetas playeras), han logrado sortear los posibles obstáculos para construir negocios multimillonarios.

Aquí, los altos ejecutivos de estas marcas emergentes describen los caminos que tomaron y las lecciones aprendidas a lo largo del camino.

bombas

Bombas es una marca con una misión.

Desde su fundación por David Heath y Randy Goldberg hace 10 años, la marca de artículos básicos para hombres ha tenido un objetivo: crear un negocio rentable con una inclinación filantrópica. Ninguno de los dos tenía experiencia en la industria de la confección, pero se conocieron cuando trabajaban en Urban Daddy, se unieron por la idea de emprender y comenzaron a hablar sobre formar un equipo en un negocio. Aunque los calcetines, su producto de lanzamiento, no fueron inicialmente parte de la conversación, eso cambió cuando vieron una publicación en Facebook que decía que los calcetines eran el artículo más solicitado en los refugios para personas sin hogar. Entonces crearon Bombas, la palabra latina para abejorro, una empresa cuyo lema es “abeja mejor”, un mantra que está termosellado en cada producto. Su promesa desde el primer día ha sido que por cada artículo comprado, uno sería donado a los menos afortunados.

Esa idea convenció a Daymond John, el fundador de Fubu, quien invirtió 200.000 dólares para comprar una participación minoritaria en la marca después de que Heath y Goldberg aparecieran en “Shark Tank” en 2014. Hoy en día, Bombas tiene ventas superiores a los 300 millones de dólares y ha donado más. más de 100 millones de artículos a más de 3.500 organizaciones en todo el país. Aunque durante los primeros ocho años sólo vendió calcetines, ahora se ha expandido a ropa interior, camisetas y pantuflas tanto para hombres como para mujeres.

"Nuestro negocio se basa en dos ideas principales", dijo Goldberg. “Creamos esta empresa para retribuir a las comunidades donde todos trabajamos y vivimos. Y también dijimos que íbamos a reinventar un producto que estaba en el último momento en el mercado. Construimos una filosofía en torno al diseño de productos realmente centrados en las pequeñas cosas que suman para marcar una gran diferencia. Ésa ha sido la base inquebrantable de esta empresa durante 10 años”.

Pero reconocieron que no todo lo que intentaron durante la última década fue un éxito. El cambio hacia sudaderas y pantalones deportivos en 2017 fracasó, por lo que después de una temporada, se reagruparon y se reorientaron en los calcetines, que todavía representan el 90 por ciento de las ventas.

"Eso estaba fuera de nuestra zona de confort y en el período previo al lanzamiento, nos dimos cuenta de que era un error", dijo Heath. “Pero nos autocorregimos muy rápidamente. Todo fue parte del proceso de aprendizaje”.

Una vez que vendieron el inventario, buscaron otras categorías que tuvieran más sentido para Bombas y se decidieron por camisetas, el tercer artículo más solicitado en los refugios para personas sin hogar, y lo lanzaron en 2019, seguido de la ropa interior, el segundo artículo más solicitado. en 2020.

“No queríamos ser una empresa de calcetines más. Pero hay que ganarse el derecho a hacer más”, afirmó Goldberg.

Pero no basta con querer expandirse; Se necesita capital y compromiso. Bombas se lanzó en el sitio de financiación colectiva Indiegogo y logró generar 150.000 dólares en ventas en el primer mes. La empresa utilizó ese dinero para lanzar un sitio web y en seis meses estaba generando 500.000 dólares en ventas.

"Salimos a recaudar capital y hablamos con todos los VC [capitalistas de riesgo] que estaban invirtiendo en marcas de consumo en ese momento y todos pasaron porque éramos como una empresa de calcetines y no era interesante", recordó Heath. “Afortunadamente, tuvimos varios inversores ángeles que creyeron en nuestra visión y terminaron recaudando $1 millón de dólares de financiación inicial en nuestro primer año. Ese fue el mismo año en que nos eligieron y nos reclutaron para estar en 'Shark Tank' y a los dos meses de su emisión, vendimos más de $1 millón en inventario, básicamente duplicando el negocio en dos meses".

En el segundo año, las ventas alcanzaron los 5 millones de dólares, pero luego surgió otro problema. "Seguimos quedándonos sin existencias", dijo Heath. “No pudimos satisfacer la demanda. Entonces salimos a recaudar más capital. Todos nuestros primeros inversores ángeles reinvirtieron y trajeron a un grupo de sus amigos y cerramos otros 3 millones de dólares de financiación. Entonces, 4 millones de dólares en total, sin inversores institucionales, y durante el resto de la vida del negocio, básicamente crecimos a partir del flujo de efectivo que generamos”.

Fue en el quinto año cuando las firmas de capital privado llamaron a su puerta y, como forma de pagar a sus primeros inversionistas y recompensar a sus empleados, Bombas vendió una participación significativa en el negocio a Great Hill Partners y desde entonces agregó a Irving Investors, Vanterra Capital. y empresas de tercer punto. Aunque hubo rumores de que la compañía estaba considerando salir a bolsa, los fundadores dijeron que eso no está sobre la mesa por ahora.

"Si miramos hacia atrás en los últimos 10 años, muchas empresas son celebradas por la cantidad de capital que recaudaron y sus valoraciones", dijo Heath. “Pero eso nunca fue importante para nosotros. Estamos orgullosos de construir un negocio que es autosostenible y rentable”.

Hoy en día, sólo el 7 por ciento de las ventas provienen del comercio mayorista, en particular Nordstrom y Dick's Sporting Goods, pero su alcance significa que la marca se vende en más de 1.400 establecimientos minoristas en todo Estados Unidos, por lo que es una vía potencial de crecimiento, junto con una creciente participación de mercado en sus categorías actuales.

"Los calcetines en Estados Unidos son una industria de 24 mil millones de dólares", dijo Heath. “Según las cifras de nuestro último año fiscal, tenemos poco más del 1 por ciento de penetración en esa categoría. Y el negocio básico es de 110 mil millones de dólares, por lo que realmente ni siquiera hemos arañado la superficie”.

Creen que es clave aumentar la concientización, y en honor a su donación número 100 millones, la compañía lanzó una nueva campaña publicitaria llamada Compasión = Cambio en línea y en todo Estados Unidos, alentando a las personas a pensar de manera diferente sobre las personas sin hogar al resaltar hechos e historias sobre el tema.

"Es una campaña basada en textos, no hay ningún producto y muy poca marca", dijo Goldberg. “Estamos en un momento realmente interesante en el país en torno al tema de las personas sin hogar, pero no creo que la gente esté pensando en aquellos que se encuentran sin hogar. Hemos tenido 10 años de experiencia interactuando con la comunidad de personas sin hogar y construyendo amistades allí. Y queremos compartir algunas de esas historias”.

faherty

En esencia, Faherty es una empresa familiar.

Hace diez años, los hermanos gemelos Alex y Mike Faherty, que crecieron surfeando en la costa de Nueva Jersey, abandonaron sus trabajos diarios para crear una colección de ropa deportiva masculina de origen sustentable, inclinada a la costa este, con una paleta de colores apagados que ofrecería una alternativa a la brillante Marcas de surf de California de colores.

Mike Faherty, que se especializó en diseño de moda en la Universidad de Washington en St. Louis y trabajó para Ralph Lauren antes de fundar la empresa, se desempeña como director creativo, mientras que Alex, un graduado de Yale con experiencia en finanzas, es el director ejecutivo. Kerry Docherty, esposa de Alex y ex abogada de derechos humanos, es la directora de impacto, y su madre, Ninie Norris, es vicepresidenta de diseño de tiendas.

La marca se lanzó con un par de pantalones cortos para hombre en 2013, una pieza que ahora se ofrece en 10 colores y tres largos de entrepierna. Desde entonces, se ha expandido a ropa de mujer, niños y productos para el hogar. Las mujeres representan ahora alrededor del 30 por ciento del negocio total y los niños el 5 por ciento.

Faherty también tiene una gran presencia física, operando 52 tiendas en todo Estados Unidos con ubicaciones en las costas este y oeste en comunidades turísticas como Martha's Vineyard, Massachusetts; Newport Beach y Malibu, California, y Spring Lake, Nueva Jersey, así como áreas metropolitanas populares como Greenwich Village en la ciudad de Nueva York y Seaport en Boston. Recientemente también entró en la refriega en Madison Avenue con una tienda de 3,864 pies cuadrados en la calle de lujo.

Pero si bien la empresa ha crecido hasta tener un volumen anual de más de 200 millones de dólares, “esta es una marca familiar de la vieja escuela”, enfatizó Alex Faherty. "Aquí hay mucho capital humano".

Durante la última década, el mensaje se ha mantenido constante. Como lo describió Alex Faherty: "Nuestra marca siempre se ha centrado en las cosas que nos gustan: la playa, el aire libre".

Además de sus característicos shorts, Faherty ahora ofrece shorts, camisas informales, trajes de baño, sudaderas con capucha, suéteres y blazers para hombres; vestidos, faldas, pareos y ropa de estar por casa para mujeres; y peleles, monos y overoles para niños. También hay complementos como gorros, cinturones, gafas de sol, calcetines, zapatos, carteras y petates, además de mantas y camas para perros.

En toda su gama, la empresa busca reducir el daño ambiental mediante el uso de envases reciclables y materiales reciclados o de origen responsable siempre que sea posible. Recientemente lanzó un programa de reventa llamado “Second Wave”, donde los clientes pueden comprar y vender prendas Faherty de propiedad anterior a través de un mercado de igual a igual, y los productos reparados y renovados pueden incluirse junto con el inventario de propiedad de la marca.

Además, la marca trabaja con pueblos indígenas y ofrece una colección diseñada por diseñadores y artistas nativos americanos.

Durante el apogeo de la pandemia, cuando otras marcas se estaban refugiando, Faherty se propuso aumentar enormemente su presencia minorista. "Cuando llegó el COVID[-19]", dijo Alex Faherty, "teníamos 14 tiendas, pero vimos la oportunidad de expandirnos y la aprovechamos".

Admitió que administrar un negocio minorista presenta muchos desafíos en términos de personal y operaciones, y si bien la compañía está comprometida a seguir aumentando su presencia física, "el comercio minorista no siempre te ama", dijo. con una risita.

Pero la compañía se ha quintuplicado desde el COVID-19, dijo, impulsada por la popularidad de su surtido casualmente sesgado. Antes de la pandemia, los hombres solo compraban trajes o ropa deportiva, pero ahora están adoptando las telas cómodas y el “ambiente informal y resistente” por el que Faherty se hizo conocido, dijo.

A medida que la gente comenzó a regresar a la oficina, la compañía amplió el alcance de su oferta para agregar algunas piezas más personalizadas, una categoría que, según él, se ha convertido en “una parte significativa del negocio”. Intentamos mantenernos al día con las necesidades de los consumidores”.

Además de sus propias tiendas, Faherty tiene una fuerte presencia online y vende al por mayor. "Cada canal tiene su propia complejidad y desafíos para navegar", dijo. "Pero nos ayuda a gestionar la estacionalidad y los riesgos del negocio".

Aunque Faherty continúa creciendo, ha habido desafíos en el camino. “Siempre hemos sido el producto primero”, dijo, “pero como marca pequeña, a veces es difícil fabricar las cosas. Por eso, nuestro equipo de productos es donde va la mayor parte de nuestra inversión. Sin embargo, es de gran ayuda tener un hermano que trabajó para Ralph Lauren”.

Establecer un plan también puede ser difícil, dijo, especialmente al principio. "¿Cómo se anticipa la demanda y se pronostican las ventas cuando una marca crece como una mala hierba?"

Durante la última década, Faherty dependió principalmente del “capital ángel” de amigos y familiares, así como de algunos fondos iniciales de Hilldun Corp. “El capital de trabajo fluye y refluye, pero nunca tuvimos mucho dinero”, dijo. El año pasado también recibió financiación de JP Morgan.

Si bien la empresa aceptó cierta financiación externa, Alex Faherty dijo que la familia todavía tiene el control. "Hay 200 personas en nuestra sede y en nuestra flota minorista, pero nuestro nombre todavía está ahí y seguimos dirigiendo el negocio", dijo. "Y todavía impulsamos la estrategia de hacia dónde vamos".

Dijo que Faherty conserva el "ética de una marca familiar, pero hemos creado un gran equipo de liderazgo que puede escalar con nosotros".

Señaló marcas como Brunello Cucinelli, Ralph Lauren, Nike y Patagonia como empresas que respeta y que le gustaría emular. "Brunello ha hecho un trabajo increíble construyendo una potencia global, Ralph creó su propio mundo, Nike es increíble y continúa resistiendo el paso del tiempo, y Patagonia es una inspiración para cualquier marca que intente marcar la diferencia".

Entonces, ¿qué sigue para Faherty?

Con el tiempo, la familia espera expandirse internacionalmente y a otras categorías como la hostelería. "Hay muchas cosas divertidas que podemos hacer con la marca", dijo.

Johnnie-O

No fue hasta la universidad que John O'Donnell realmente adoptó el estilo de vida costero. El fundador de Johnnie-O creció en un hogar conservador en los suburbios de Chicago, rodeado por la cultura de los clubes de campo preppie, donde pasó su adolescencia perfeccionando su juego de golf. Puso esa habilidad en práctica en UCLA, donde se especializó en historia y negocios y jugó en el equipo de golf. Como aficionado de primer nivel que tuvo la oportunidad de jugar en cinco eventos de la USGA, coqueteó con la idea de convertirse en profesional después de graduarse. En cambio, su camino lo llevó a las ventas de publicidad en Fox Sports Net Chicago, seguida de Golf Channel y Merrill Corp., una imprenta financiera.

Pero no pasó mucho tiempo antes de que se cansara del estilo de vida corporativo y a O'Donnell se le ocurrió la idea de crear una línea de ropa masculina centrada en lo que llamó "preparación de la Costa Oeste", una idea arraigada en años de blazers azules, mocasines y pantalones caqui combinados con chanclas, pantalones cortos y camisetas con gráficos, como lo describe O'Donnell en su sitio web.

Primero, O'Donnell, hermano del actor Chris O'Donnell de “NCIS Los Ángeles”, creó un logotipo de un hombre parado en la playa sosteniendo una tabla de surf, o lo que él describe como “la versión de la costa oeste de un caballo o una ballena." Luego, pegó el logo en un polo con una silueta tradicional creada a partir de una tela de algodón lavada de la vieja escuela, le puso el nombre de su apodo, Johnnie-O, y nació una marca.

Eso fue en 2005. Un avance rápido hasta el día de hoy y ese pequeño surfista adorna una colección completa de estilo de vida de ropa para hombres y niños, desde golf y trajes de baño hasta sudaderas con capucha y abrigos deportivos, con ventas anuales de casi $ 200 millones.

En abril pasado, Johnnie-O contrató a sus primeros inversores institucionales cuando Ares Management Corp. y Wasatch Global Investors compraron una participación minoritaria por 108 millones de dólares. Fue la sexta vez que la marca recaudó fondos, pero las rondas anteriores provinieron de familiares y amigos.

Aunque O'Donnell continúa involucrado en el negocio, lo dirige diariamente desde 2015 Dave Gatto, ex presidente y director ejecutivo de Reef Holdings, donde encabezó la venta de marca de ropa y sandalias de surf para VF Corp. y luego dirigió la coalición de actividades al aire libre de esa empresa.

Mirando retrospectivamente el éxito de Johnnie-O durante los últimos 18 años, Gatto dijo: “No existe una receta secreta, no existe una solución mágica, no existe ningún tipo de camino fácil. Definitivamente es mucha ejecución en muchas cosas. Ciertamente comienza con el producto y termina con el producto, pero hay alrededor de 10 cosas intermedias que son fundamentales para poder crear una marca y un negocio de una manera que sea sostenible durante un largo período de tiempo”.

Comparó la construcción de una marca con un club nocturno que tiene un tipo particular de música, comida, bebida y audiencia. “Pienso en la marca de esa manera: estamos atrayendo personas para que formen parte de nuestro club y, si les gusta, volverán. Una marca es un organismo vivo: es más que un simple logotipo, un nombre o un anuncio aquí o allá; es un estilo de vida."

Después de eso, una empresa exitosa también tiene que crear una cultura, que definió como “lo que la gente hace cuando nadie más está mirando”. Claro, hay oficinas que admiten perros, mesas de ping-pong y almuerzo gratis, pero ¿hacen un esfuerzo adicional? ¿Están cuidando al cliente? ¿Están tratando de encontrar una mejor solución para algo que tienen delante? Eso es la cultura y tiene que reforzar lo que intentas representar en la marca y, en última instancia, presentarse en lo que los consumidores ven, digieren y saben sobre ti”.

Gatto cree que las empresas también deben funcionar correctamente. "Creo que el 90 por ciento de la estrategia es ejecución", dijo. “Decisiones que se toman todos los días, todas las semanas, todos los meses, a lo largo de los años”.

Es necesario considerar cuidadosamente dónde se vende un producto, ya sea en las tiendas propias de una empresa o a través de socios mayoristas, porque “cada una de esas decisiones marca una gran diferencia y suma. No es sólo la temporada o el año, es durante la vida del negocio”.

Esto significa conocer al consumidor y cómo quiere comprar. "Algunas empresas pueden tener un gran producto", dijo, por lo que optan por eliminar intermediarios e ir directamente al consumidor. "Pero si su consumidor no quiere interactuar comprando sus productos de esa manera, entonces se convierte en una pendiente realmente resbaladiza", dijo.

En el caso de Johnnie-O, dijo que dos tercios de su distribución se realiza a través de canales mayoristas, lo que, según Gatto, es intencional "teniendo en cuenta a nuestro consumidor final y cómo él o su pareja quiere descubrir y comprar la marca".

En asociación con sus clientes minoristas, la marca se apega a una cadencia promocional de salir a la venta solo dos veces al año y solo en productos que no se comercializan, dijo. Esto ayuda a controlar el inventario, al que Gatto llamó “el asesino silencioso” que puede “descarrilar” una marca emergente.

"Para nosotros, nuestro enfoque siempre ha sido el crecimiento constante en lugar de intentar crecer lo más grande y rápido posible", dijo. “Prefiero vender algunos artículos menos que tener demasiado inventario. Es una disciplina que hay que seguir cada temporada, año tras año”.

Le dio crédito a O'Donnell por tener una visión a largo plazo cuando se propuso construir algo que imaginaba que podría ser “la próxima gran marca estadounidense icónica”. Nuestros productos están de moda, pero no están de moda. Están de moda, pero no son una moda pasajera, son multiocasionales, y nuestro consumidor que descubre la marca entre los 20 y los 30 años la usará cuando tenga 30, 40, 50 y 60 años”.

De cara al futuro, Gatto cree que todavía hay mucho crecimiento en sus canales existentes a medida que crea una mayor conciencia de marca en los EE. UU. La compañía tiene un puñado de tiendas minoristas Johnnie-O, pero son operadas por socios mayoristas que son expertos en las ciudades particulares en las que se encuentran las tiendas.

Esas tiendas, así como la marca en general, se beneficiarán del trabajo de Norma Delaney, quien se incorporó a la empresa a finales del año pasado como directora de marketing. Dijo que el objetivo es ampliar el alcance de la marca mediante el desarrollo de correo directo creativo y campañas en línea que puedan "amplificar" el mensaje de la empresa.

Por ahora, ese mensaje seguirá centrado en el mercado estadounidense. "Otro error que la gente podría cometer es subestimar la cantidad de trabajo y esfuerzo que se necesita para tener éxito en otros mercados", dijo Gatto. "Hay una gran oportunidad para nosotros cuando prestamos atención a eso, pero todavía tenemos mucho trabajo por hacer aquí en los EE. UU."

Conejito psicópata

Un conejito con dientes de conejo y orejas rosadas colocadas sobre unas tibias cruzadas no es exactamente un pony de polo o un caimán, pero ese logotipo irreverente y de apariencia ligeramente maníaca ha logrado hacerse un hueco en el mercado masculino durante los últimos 18 años. .

La idea inicial de Psycho Bunny comenzó en 2005 con Robert Godley, un nativo del Reino Unido cuya experiencia en la industria de la confección incluía Drake's of London y Turnbull & Asser. Pegó el logo en algunas corbatas y después de que un comprador comentó que el logo parecía un conejito psicópata, el nombre se quedó. Pronto se asoció con Robert Goldman, un veterano de la industria textil cuya familia tenía un negocio de fabricación de corbatas, y juntos se propusieron construir una marca.

Al principio, solo se trataba de prendas para el cuello, pero pronto centraron su atención en crear un polo mejor. Esa camisa estaba hecha 100 por ciento de algodón pima con costuras selladas, aberturas laterales, botones de nácar y el logo de Psycho Bunny y rápidamente dejó su huella, siendo adquirida por tiendas especializadas y minoristas más grandes como Nordstrom, Bloomingdale's y Dillard.

A medida que aumentaron las ventas, también aumentó el número de categorías ofrecidas hasta que el logotipo del conejo adornó todo, desde ropa de golf y prendas exteriores hasta ropa a medida.

Pero alrededor de 2013, las cosas comenzaron a desmoronarse y Psycho Bunny experimentó problemas operativos y luchas internas.

Entra Alen Brandman al rescate.

Brandman es el director ejecutivo de Thread Collective, una exitosa empresa con sede en Montreal que comenzó como fabricante de mezclilla para niños pero que ahora produce prendas bajo licencia para una gran cantidad de marcas, incluidas Bebe, Hurley, Kenneth Cole, Ellen Tracy, Badgley Mischka y Pájar. También era el licenciatario de ropa exterior de Psycho Bunny y asistió a la Escuela de Negocios de Harvard, por lo que ofreció sus servicios para salvar la marca.

En 2016 asumió el control de toda la producción, compró el 100 por ciento de los derechos operativos y el 50 por ciento de los derechos de propiedad intelectual de la marca y se convirtió en el tercer socio de capital junto con Godley y Goldman. En 2021, adquirió la propiedad total cuando Godley y Goldman abandonaron el negocio. En 2022, Brandman incorporó como socio minoritario a la firma de inversión privada BBRC, dirigida por el ejecutivo minorista y multimillonario australiano Brett Blundy y Bertrand Cesvet, ex director ejecutivo y presidente respectivamente de Sid Lee, una firma de creatividad comercial.

Hoy en día, Psycho Bunny ofrece camisetas, sudaderas, sudaderas con capucha, chaquetas, pantalones, shorts, trajes de baño y ropa para niños, así como una amplia variedad de accesorios. Hay más de 70 tiendas en América del Norte y el año pasado lanzó una submarca elevada llamada Outline.

"Tenía una visión más amplia de lo que podría ser Psycho Bunny", dijo Brandman. “Vi el comienzo de algo que podría ser hermoso. Estábamos armados con un equipo completo de gente de producción, un equipo completo de artistas gráficos y pude aprovechar las habilidades y talentos que aportamos. Lo vi como una gran oportunidad”.

Más allá de la parte trasera, para Brandman el éxito de Psycho Bunny se reduce al producto.

"Inevitablemente, toda empresa necesita dinero para funcionar", dijo. “Pero creo que es el factor menos importante en términos de un negocio de moda, o de cualquier otro negocio. Porque, como hemos visto en el mundo, hay mucho más dinero que buenas ideas”.

En el caso de Psycho Bunny, dijo Brandman, antes de crear cualquier producto, el equipo plantea algunas preguntas fundamentales: ¿Funciona para el consumidor? ¿Cuál es nuestro punto de vista? ¿Cómo vamos a darle una sensación diferente? "Lo último que uno quiere hacer es apresurarse a lanzarse al mercado", afirmó. "Queremos crear productos consistentemente excelentes, a un precio justo y una excelente experiencia para el consumidor".

La fórmula es simple sobre el papel, pero, como lo demuestra la cantidad de fracasos en la industria de la confección, no es tan fácil de dominar.

"Necesitamos ser buenos desde el punto de vista logístico, debemos llegar a tiempo, debemos reponer adecuadamente, debemos hacer todas las cosas que son extremadamente importantes en un negocio de indumentaria", dijo. “Pero lo más importante es que necesitamos un excelente producto para los precios al que vendíamos.

“Es bastante simple. Hagamos cosas geniales que a la gente le encanten y luego comprarán más”.

El consumidor es inteligente, cree, y una empresa exitosa nunca debe aprovecharse de la confianza que un comprador deposita en una marca. "Este es un juego largo", dijo. “Especialmente los hombres son criaturas extrañas. Algunos hombres tienen el mismo tipo de ropa interior desde hace 12 años. Algunos hombres tienen la misma camiseta durante 10 años, por lo que debes asegurarte de que esos fundamentos básicos se traten con gran respeto para garantizar que la gente regrese. Y no vamos a hacer nada para violar esa confianza”.

Como la empresa es privada, Brandman no tiene la presión de tener que responder a los accionistas cada trimestre, por lo que puede tomarse su tiempo y hacerlo bien.

“En nuestra pizarra está la palabra 'longevidad'”, dijo. “Mi atleta favorito es Rafael Nadal. Me parece hermoso su humildad y su esfuerzo. Pero si no haces ese esfuerzo todos los días, nunca podrás competir al más alto nivel”.

Señaló a diseñadores como Giorgio Armani y Brunello Cucinelli como otros a quienes admira por los negocios que han creado en torno a productos clásicos.

“Nuestro polo es atemporal. Continúa durante un período de tiempo muy largo. Y eso me enorgullece mucho”.

En el futuro, Brandman dijo que continuará agregando tiendas y categorías de productos.

Para finales de este año, Psycho Bunny tendrá 80 tiendas y el objetivo es agregar algunas más en ubicaciones clave en los EE. UU. "No tenemos la ambición de convertirlo en 300 tiendas", dijo. “Tal vez agreguemos cinco más, pero eso es todo. El próximo lugar al que quiero ir es Europa. Actualmente estamos vendiendo en España y el Reino Unido, pero quiero ampliar nuestra presencia europea”, dijo. “Pero queremos hacerlo en silencio y con humildad. Si no tienes humildad, estás muerto. Y si no eres humilde, nunca descubrirás cómo mejorar”.

Montaña

Todo empezó con un dolor en la espalda.

Después de años jugando fútbol y lacrosse, Joe Kudla desarrolló dolor de espalda crónico y, para tratarlo, empezó a practicar yoga. Aunque rápidamente se convirtió en un fanático de la disciplina, no le gustaron las opciones de vestimenta que le ofrecían Lululemon, Nike, Adidas u otras marcas y se propuso crear una alternativa.

El nativo de California y ex modelo había trabajado como auditor senior en Ernst & Young, pero también tenía experiencia en emprendimiento: fundó Vaco, una empresa de personal profesional que estuvo entre las empresas de más rápido crecimiento de San Diego durante su mandato. Así que no tuvo miedo de probar suerte con la moda y en 2015 desarrolló unos pantalones cortos deportivos que podían llevar a un chico del gimnasio a almorzar. Recaudó 300.000 dólares de amigos y familiares y creó pantalones cortos que absorben la humedad y de secado rápido con una estética claramente costera de California. Llamó a la marca Vuori, en honor a la palabra finlandesa que significa montaña, para representar la claridad que uno obtiene después de un viaje a la cumbre.

Desde entonces, la marca se ha expandido a una variedad de otras categorías que incluyen pantalones, polos, camisas con botones, prendas exteriores, trajes de baño y una colección de viajes. En 2018, la marca pasó a la moda femenina, ofreciendo muchas de las mismas categorías con la misma estética. La moda femenina representa ahora la mitad de todas las ventas.

En 2019, Norwest Venture Partners emitió un cheque por 45 millones de dólares a la empresa por una participación minoritaria y el ex ejecutivo de Neiman Marcus, Jim Gold, también se convirtió en inversor, prediciendo en ese momento que Vuori podría ser una marca de mil millones de dólares. La gente se rió, pero no por mucho tiempo porque dos años después, SoftBank Vision invirtió 400 millones de dólares en la empresa, lo que elevó su valoración a 4 mil millones de dólares.

Desde entonces, Vuori ha desarrollado un sólido negocio mayorista junto con una agresiva estrategia física con 30 tiendas abiertas ahora y el objetivo de tener 100 dentro de cinco años.

El año pasado dio el salto fuera de EE.UU. al Reino Unido, Francia, Alemania, Irlanda, Países Bajos, Australia y Canadá.

Pero para Kudla, la candente trayectoria de Vuori se reduce a una estrategia bastante simple. "En una marca minorista de consumo, todo se reduce al producto y a la narración", dijo. “Creo que lo que hizo que Vuori tuviera éxito fue que éramos un poco innovadores culturales. El panorama de la ropa deportiva estaba realmente dominado por un cierto arquetipo: se trataba de absorber la humedad, las propiedades técnicas de una prenda y aprovechar a los mejores atletas del mundo que usaban el producto para tratar de convencer al cliente de que si compraba este pantalón corto, usted también podría desempeñarse como este atleta de marca. Pero Vuori llegó con una nueva perspectiva. Nos arriesgamos a hacer cosas que no eran convencionales. No parecía ni se sentía como ropa deportiva, parecía más bien una marca de playa de la costa oeste”.

Vuori utilizó materiales con una “sensibilidad táctil” que no era común en el mundo de la ropa deportiva y la narración también fue diferente, dijo. En lugar de hablar de los atributos de un pantalón corto o T, Vuori habló de la “versatilidad de los usos finales”, dijo. “Construimos un estilo de vida en torno a nuestro producto. Se trataba de la capacidad de apoyarte en el entrenamiento y en la transición a tu vida diaria”.

Dijo que cuando se creó Vuori, “se lanzaron muchas marcas yo también que tenían el mismo manual, el mismo marketing, los mismos productos. Tienes que desafiarte a ti mismo para pensar de manera diferente y traer al mercado no sólo productos y materiales innovadores, sino también una ideología innovadora. Y eso es lo que creo que Vuori hizo de manera efectiva”.

Aun así, Kudla admitió que al principio no fue fácil hacer llegar el mensaje a los consumidores. "Uno de los mayores desafíos en el comercio minorista de consumo es la concientización", dijo. “La distribución es un factor muy importante para determinar si alguien tendrá éxito o no. Es por eso que muchas celebridades están lanzando marcas porque tienen audiencias integradas y pueden llegar a mucha gente de manera rentable. Desde el punto de vista de Vuori, lo abordamos de manera muy integral y pensamos en pequeño antes de pensar en grande”.

Parte de esa estrategia fue abrir una tienda física en la sede de la marca en Encinitas, California. “No me importa cuán pequeña sea la tienda, es un lugar donde puedes conectarte con la gente y compartir experiencias significativas en tu comunidad”, dijo. "Para nosotros, lo logramos organizando exhibiciones de arte y clases de acondicionamiento físico que unieron a personas que compartían nuestros valores".

También lanzó una estrategia social digital, pero con cuidado. "Las marcas se han metido en muchos problemas al intentar gastar y crecer demasiado rápido digitalmente", dijo.

Una vez que Vuori comenzó a ser conocido, comenzó a venderse al por mayor. "En un momento en que muchas marcas pensaban que venta al por mayor era una mala palabra, Vuori la adoptó", dijo. "Y luego, para nosotros, se trataba realmente de hacer llegar el producto a las personas (profesores de yoga, entrenadores). Fue realmente un esfuerzo de base simplemente conectar con las personas y hacer que usaran el producto y obtuvieran retroalimentación y aprendizaje".

Para hacer crecer el negocio, Kudla buscó inversores temprano en la vida de Vuori, pero dijo que como no tenía un historial comprobado de éxito en el comercio minorista o de indumentaria y su concepto de negocio era "demasiado anticuado" para muchos socios potenciales, “Nos rechazaron mucho y fue muy desalentador”.

En cambio, agotó el límite de sus tarjetas de crédito, operó desde su garaje y contactó a amigos y familiares para que le ayudaran a financiar su idea. “No éramos muy exigentes con el tamaño de la inversión y simplemente hicimos todo lo que pudimos para sobrevivir hasta que pudimos demostrar que había un motor de crecimiento en el negocio. Y una vez que pudimos demostrarlo, las cosas se volvieron mucho más fáciles y la gente empezó a buscar invertir”.

Ahora que Vuori cuenta con una buena financiación, Kudla puede continuar su camino de crecimiento. La primera tienda internacional de la compañía abrió en Londres el año pasado, una ciudad que él considera “la puerta de entrada a Europa”. Vuori también se lanzó en China a través de Tmall y abrirá una ventana emergente en Shanghai este verano para probar el terreno allí.

"Hay mucho que aprender sobre cómo navegar entre diferentes culturas y preferencias de los consumidores, pero eso es lo que considero divertido", dijo. “Los verdaderos desafíos fueron recaudar dinero y lograr que el marketing y el ajuste de nuestro producto fueran correctos. Dos años después, pensé que nos íbamos a quedar sin dinero, así que agradezco a mi estrella de la suerte por Internet y poder vender en línea”.

Aunque el dinero no es un problema para Vuori hoy en día, Kudla advirtió a otras marcas que no sólo se mantengan ágiles sino que también sean exigentes en cómo gastan su dinero.

“No conviene salir e invertir en demasiada infraestructura antes del crecimiento, porque entonces no tendrás los dólares para invertir en el crecimiento. Pero si no invierte en infraestructura, terminará sufriendo problemas de crecimiento que pueden ejercer mucha presión negativa sobre su cultura y su equipo. Equilibrar todo eso puede ser realmente complicado”.

Kudla cree que la marca puede seguir creciendo si se mantiene fiel a su visión.

"Vamos a seguir fomentando lo que estamos haciendo, invirtiendo en productos de clase mundial, innovación y expandiendo nuestras ideas centrales en ambos géneros", dijo.

La mayor parte del crecimiento provendrá de EE.UU. durante los próximos tres a cinco años, a medida que continúa abriendo tiendas minoristas y mejorando su estrategia mayorista, dijo. Al mismo tiempo, "plantará semillas en el extranjero, en mercados clave que comparten un comportamiento de compra similar, donde podremos construir un negocio omnicanal".

Los mejores consejos de las marcas emergentes de moda masculina

. No olvides las tres P: Producto, Producto, Producto.

. Encuentre un nicho y abrácelo; no intente ser todo para todos.

. Establezca una cultura distinta para que los empleados se sientan comprometidos con el futuro.

. Sea coherente con la narración para construir una comunidad con ideas afines.

. Invierta en materiales de la mejor calidad posible.

. Asegurar que la infraestructura esté en su lugar para satisfacer la demanda.

. Nunca decepciones a un cliente.

. Tenga cuidado al determinar los canales de distribución para protegerse contra promociones no deseadas.

. Tener un conocimiento sólido o un socio local antes de aventurarse fuera de los EE. UU.

. Al buscar financiación, asegúrese de que los socios potenciales tengan la misma visión.

. Esté siempre dispuesto a escuchar consejos y ser humilde.

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